Supercell 十年出五大作!《荒野亂鬥》首月銷售額突破 16 億

Yahoo奇摩電競編輯部

原文連結:《荒野亂鬥》首月流水4億:連成五款的Supercell砍了多少游戲?

*本文由 Gamelook 授權轉載

1 月 9 日,業內數據分析公司 Sensor Tower 的報告顯示,芬蘭手遊開發商 Supercell 的第五款遊戲《荒野亂鬥》首月流水超過了 6000 萬美元(折合新台幣約 16 億元),這意味著從各個方面來說,該公司都已經擁有了五個大作。

從 2010 年創立至今,雖然 Supercell 的十週年越來越近,但包括《荒野亂鬥》在內,這個芬蘭團隊也才發布了 5 款遊戲,對於一個年收入數十億美元的頭部遊戲公司而言,這在業內是極其罕見的。

最近,Supercell 共同創始人兼 CEO Ilkka Paananen 透露,除了全球發布的五款遊戲之外,該公司隨時都有 4-6 款遊戲同時研發,在過去的 8 年多時間裡,「我自己都數不清砍掉了多少個項目。」

※註「流水」意旨:流水的意思是銷售額

 

艱難的第五個大作:《荒野亂鬥》測試一年半背後的原因

對於《荒野亂鬥》的很多成員來說,這款遊戲的發布標誌著他們加入Supercell之後終於有一個項目完整髮布了,而對於團隊裡曾經在多個項目工作過的老員工來說,這個遊戲的發布意義更加重大。

在很多人的印象裡,Supercell 對於砍掉遊戲項目向來是非常果斷的,該公司透露,除了這 5 款全球發布的遊戲之外,這家公司隨時都有 4-6 個遊戲項目在研發中,有時候最多可能同時做 8 個遊戲,然而這麼多年過去,真正全球發布的卻只有 5 個,就連 CEO Ilkka Paananen 都說,「我也數不清砍掉了多少個項目」。

和之前的所有遊戲相比,《荒野亂鬥》的測試期是最長的,《荒野亂鬥》項目主管 Frank Keienburg 透露,測試時間之所以超過了一年多,主要是因為這個項目在很多方面都與 Supercell 之前的遊戲不同,這是一個實時動作遊戲,因此 Supercell 對此沒有內部標準,而其他公司的類似產品也極少見,所以在全球發布之前,團隊必須做到準備充分。

 

「在 2018 年暑假之前,我們就準備做出遊戲發布的決定,但我們覺得還不夠,我們需要在安卓平台,尤其是亞洲市場的安卓平台測試,所以這也是我們的玩家偏年輕的主要原因。如果從全球來看,並不是所有人都用iPhone,因此,當你發現一款好遊戲並且希望與好友一起玩的時候,就會遇到平台不同的問題。」

在解決了這個障礙並且讓兩個平台的玩家可以一起玩之後,遊戲才真正開始病毒傳播,「我們的營銷投入很低,實際上暑期之間也沒有創造大量內容,但我們的玩家參與度非常高,暑期表現讓我們有了更大的信心」”。

所以,Supercell的遊戲發布原則很簡單,如果一個項目可以進入測試狀態,那就在測試期間嘗試不同的做法,最終根據遊戲表現決定是否可以全球發布,該公司所有的遊戲都是這麼來的,也包括在2015年測試並且三個月之後就被停掉的《Smash Land》。

 

短命的《Smash Land》背後:慶祝的是學到教訓、而非失敗本身

Jonathan Dower曾參與過《Smash Land》項目,當時他和另外兩名Supercell員工想出了這個遊戲創意,雖然這家公司可能會有很多種原因砍掉一個項目,但這個遊戲很大程度上是因為大幅度的調整使得它偏離了開發者原本的想法,而Dower和他的同時認為不可能成為長期項目,所以決定放棄。

《Smash Land》最初的想法是做一個沒有戰鬥的建造遊戲,你只需要伐木或者採集資源就可以。但在我們開始正式研發的第一天就看到了來自日本的《怪物彈珠》,我們都非常喜歡這個操作方式,所以立即就對玩法做出了調整。

在測試期間,我們開始嘗試讓玩家投入更長的遊戲時間,希望提高留存,雖然遊戲表現尚可,但不屬於出色的那種。後來我們做的改變越多,團隊成員就越覺得一團亂麻,這時候它已經不再是我們最初設想的模樣,偏離了我們當時的創意。我甚至覺得最好是重做,所以我們問自己,’你願意為這個項目投入兩年的時間嗎?’結果是所有人都給出了否定答案。

只不過,真正決定放棄一個項目不是那麼容易的,當一個團隊決定砍掉遊戲項目之後,Supercell 都會在周五召集多個團隊開會,而 Dower 和他的團隊也需要開香檳慶祝遊戲被停掉。

我知道這個項目可以繼續做下去,但團隊既然做了決定就要執行,記得當時上台分享教訓的時候,我幾乎熱淚盈眶,對著團隊所有成員說,’抱歉夥伴們’,拿著的香檳怎麼也喝不下去,這種感覺很糟糕,對於自己的項目,你畢竟是有感情的。

雖然 Supercell 砍掉了很多遊戲,但實際上並沒有影響員工的留存,公司也沒有對被砍掉項目的成員做出特別的規定,大多數時候都是讓這些成員自己去找適合的項目,這和傳統 3A 遊戲項目結束就裁掉很多人的做法完全不一樣。

Paananen說,如果團隊決定砍掉他們的遊戲,有時候他們會決定一起重新做個項目,還有些時候,他們會選擇去其他各自感興趣的遊戲項目組。

圖為Jonathan Dower

Dower 說:「失敗讓人沮喪,我們做《Smash Land》用了十個月的時間研發,但最後不得不放棄。儘管如此,從這個項目學到的教訓卻是值得我們慶祝的。我們開香檳慶祝並不只是一群人喝酒,我不希望給外界這樣的印象,失敗的感覺很糟糕,我們對此是非常認真的,但如果能學到東西,還是值得慶祝的。」

在遊戲正式全球發布之前,一個測試中的遊戲團隊實際上人數很少,但要做到全球發布階段,最少要 20 人才行,所以,如果每一個遊戲都全球發布,Supercell 的規模可能早已經過千人了。

還有些時候,失敗並不是因為團隊犯了錯,而是市場並不認同,Keienburg說,“失敗和犯錯是兩碼事,有些東西是你控制不了的,比如你做了一個很好的遊戲,但市場卻沒有需求,這樣的結果更讓人傷心”。

 

 

讓開發者成為決策者:Supercell的「倒金字塔式」公司結構和文化

在 Supercell 內部,任何一個遊戲的決定都是其研發團隊決定的,不管是大小事情。

Ilkka Paananen在談到公司結構和文化的時候說,“其實我的想法很簡單,如果我們把傳統的公司結構倒過來會怎麼樣,我們想讓創意人員,也就是遊戲開發者們在產品上擁有話語權,如果讓這些創意人才運行公司、其他人只是輔助他們,公司會變成什麼樣?”

從Supercell公司的開發者、遊戲項目主管、社區經理以及社區成員給出的反饋來看,遊戲開發者在這家芬蘭公司裡的權力是最大的,CEO反而是權力最小的。

即便是團隊之間,也並不是領導說了算,比如Frank Keienburg表示,雖然自己是遊戲項目的主管,但實際上很多決定都是團隊成員決定的,“作為主管,我們不是指揮員,不會命令團隊成員做什麼事情,我們的職責是給其他人提供各種形式的幫助,比如團隊如果缺美術師,我就需要找對應的人才、如果某個成員的電腦速度太慢,我同樣找人幫他解決。這聽起來很好玩,但在全球很多公司裡,不少開發者都是用著過時的電腦在辦公,我的職責是為開發者們清除遊戲研發道路上的障礙,讓他們只專心做自己的事情”。

“我還是連接外界的橋樑,比如做市場營銷、找合作夥伴,這樣團隊才能專注於他們所熱愛的事情,也就是做遊戲研發。他們要做的是具體的工作,比如接下來的遊戲更新等等,而我則主要從更長遠的角度考慮,比如未來一年該朝著什麼方向發展,如果團隊在某些決策上有分歧,我就會是那個最終幫助決策的人”。

《部落衝突》項目主管Eino Joas對此也深有感觸,“我不是決策者,我可以給團隊提出自己認為的問題和建議,但團隊才是決策者,比如我可以召集成員討論某些事情,然後根據他們的想法形成團隊意見,有時候我的一些想法完全是被團隊否決的”。

Joas是意外當上主管的,主要得益於Supercell相對流動性的公司結構,“有人跟我說,雖然Supercell沒有人直接從遊戲團隊的關鍵位置跳到其他職位,但工作室給了員工最大限度的自由,你如果願意在其他方面施展才華,是可以嘗試的。通常情況下,如果一些團隊成員有時間就會幫助其他有需求的團隊,過了這段時間之後,有些成員隨後會加入他之前所幫助的那個團隊”。在加入《部落衝突》團隊之前,Joas是做《海島奇兵》遊戲設計的,之前的項目主管被新遊戲項目請過去幫忙,他就順理成章地接替了位置,“實際上很早之前就跟我打過招呼了,只是到新項目開始研發的時候,正式接過來,雖然當時我才加入團隊幾個月的時間,甚至成員都還不夠了解”。

Stefan Engblom 實際上也有過類似的經歷,在《卡通農場》項目組工作了 2 年半之後,他加入了《皇室戰爭》團隊,他和另一名《皇室戰爭》項目組成員 Seth Allison 透露,雖然不同的團隊轉換可能會有工作方面的變化,但所有團隊的決策方式都是一致的,而且每個開發者都可以對項目發表自己的看法。Allison則說,“如果你是那種只會’聽話’的員工,指望上司給你派任務,Supercell不適合你。在這裡,你需要自己主動去想一些事情、嘗試自己的想法”。

Ilkka Paananen 從一開始就非常重視公司文化的認同感,因此無論是對招聘還是保護公司文化都非常重視,“我認為這樣可行的唯一原因是我們一開始就是這麼做的,當時我們六個人創業,隨後招聘了另外 15-20 認同我們價值觀的人,然後他們再招更多人,所以Supercell的員工是一群相互有認同感的人”。“我們的價值觀是 Supercell 第一、團隊其次。而不是我或者其他高管優先,我們現在有 200 多人,但公司文化不是我一個人或者人其他人的個人責任,而是需要所有人維護的,這些人很重視公司文化”。

Illkka Paananen 也承認,這種公司文化實際上還面臨著挑戰​​,「如果你成功的時候談公司文化,是沒什麼問題的,但如果公司遇到困難的時候或者不認同有些團隊所做的事情,就會帶來挑戰,這些時候,你會疑惑,這種結構還是可行的嗎?比較諷刺的是,我們越是成功,這種公司文化就越難維護,但對於能夠一直堅持下來,我感到很自豪。」

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